Certificación: El patrón Oro de las TI/SI

19 octubre, 2010 1 comentario

El debate sobre la importancia de la certificación en el desarrollo de proyectos admite varias dimensiones de reflexión. La certificación incide sobre el profesional, sobre la calidad del proyecto y, por extensión, sobre la empresa, su rentabilidad, su posición en el mercado y su prestigio.
En relación al binomio certificación – carrera profesional, es interesante el contenido del artículo “10 reasons IT certification will be important in 2009”*, publicado en Tech Republic y en el que se detallan los diez motivos que avalan los beneficios de ser un profesional certificado. Algunos de esos motivos son que la certificación otorga mayores posibilidades de conservar el puesto de trabajo (en un contexto de crisis económica, las empresas prefieren conservar en sus filas a profesionales que dispongan de certificación) y la mayor proyección profesional de estos especialistas (las certificaciones franquean el acceso a promociones laborales y favorecen el desarrollo de un próspero plan de carrera). La certificación, sostiene el artículo, se erige también, cada vez más, en barrera de entrada y requisito imprescindible para ser contratado. Las organizaciones se vuelven cada vez más selectivas y las empresas exigen a sus candidatos certificaciones que, a su vez, el mercado les exige a ellas.
Así las cosas, la certificación parece estar convirtiéndose, si no lo es ya, en la auténtica y universal moneda de cambio para profesionales y empresas que quieran invertir en el éxito de su carrera y/o de su negocio. Del mismo modo que en épocas de crisis como esta, el patrón oro cobra fuerza en tanto que inalterable, sólida y universal garantía de riqueza, en un entorno globalizado, la certificación es el patrón oro que garantiza la competitividad en el mercado. Su valor no admite discusión y, como podría decir el refrán, donde fueres… hazte con la certificación que vieres.
Desde el punto de vista de las organizaciones, la globalización, el entorno dinámico y la crisis mundial han rediseñado el tablero de juego. Los clientes reducen sus presupuestos para TI/SI y negocian contratos a la baja, con el fin de obtener el máximo beneficio en sus inversiones. Para ello requieren garantías, patrones sólidos, “lingotes” de expertise que avalen la solvencia y el desempeño de sus proveedores, tal y como indica DelGrosso en el artículo publicado en CIO, “¿Es importante la certificación en la administración de proyectos?. El impacto de estos requerimientos en las empresas que ofrecen servicios de TI/SI se traduce en un mayor enfoque hacia la industrialización y la competitividad, es decir, procurarán que todos sus activos trabajen con las herramientas, metodologías y, en definitiva, con ellenguaje común, que aquí y ahora se traduce en forma de certificaciones cada vez más importantes, con visos de imprescindibles.
No profundizaré en la perspectiva de la gestión de proyectos, ya que las reflexiones anteriores se pueden aplicar a cualquier ámbito de las TI y a cualquier tipo de certificación (PMP, ITIL, Prince, etc.).
Como conclusión, una observación que es tal vez una obviedad: la certificación no garantiza el éxito de un proyecto (igual que no podía garantizarlo la eficacia de un gestor de proyectos, como veíamos en un debate anterior), pero sí que contribuye a que la empresa y los profesionales participen de un lenguaje común, estándar y avalado por empresas de reconocido prestigio en el sector, un lenguaje que es ya parte inseparable del escenario global del mercado. No obstante, la nota negativa según mi experiencia es que la discriminación que se está produciendo hacia los “no certificados” es cada vez mayor, y se hace dolorosamente evidente que para estar en el mercado de trabajo, igual que las empresas, uno mismo debe “industrializarse” para sobrevivir en el mercado, o de lo contrario corres el riesgo de desaparecer. Seguro que todos somos conscientes de las implicaciones, inversiones y renuncias que comporta querer adaptarse a este entorno y participar del via crucis formativo para conseguirlo, pero ese tema ya pertenece (y justificaría sobradamente) otro debate.
* Fuentes:
http://blogs.techrepublic.com.com/10things/?p=469

http://www.cio.com.mx/Articulo.aspx?id=7967

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Éxito empieza por ‘A’

10 octubre, 2010 Deja un comentario

“Nos enfocamos en los fracasos para ayudarte al éxito”, así es como se autodefine la prestigiosa empresa Standish Group,que cada dos años elabora un detallado informe sobre los fracasos en sus proyectos de IT. Un informe que también permite concluir que el éxito empieza por A, por A de análisis.
Un dato importante de su informe de 2009 revela que de la totalidad de proyectos analizados, sólo un 32% de los proyectos de Software tiene un final que podríamos calificar de ‘exitoso’. Los porcentajes restantes (44% y 24%) corresponden respectivamente a proyectos deficientes y fracasados.
¿A qué se deben los fracasos? ¿Cuál es su causa principal,su desencadenante? La crítica generalizada que existe hacia este informe sostiene que no evalúa el éxito de un proyecto en base a aspectos como la calidad, el riesgo o la satisfacción del cliente, por ello considero este informe una base óptima para responder al porqué la notable diferencia entre lo que quiere el cliente y lo que finalmente recibe.
Al margen de aspectos como intereses corporativos, mala gestión, oportunismo o ética profesional, debemos centrarnos en el entregable, en lo que entendemos como producto final y que debe responder a los requisitos esperados por el cliente, que debemos haber analizado y desglosado previamente a fin de disponer de los recursos, el conocimiento y la seguridad para conducirlo hacia el éxito.
Para empezar, planteo la siguiente cuestión. Suponiendo que el cliente tenga claro su objetivo, ¿Sabe transmitirlo? Ahí radica una de las causas fundamentales, si no la causa principal, por la que el resultado del proyecto es, en muchos casos, diferente de lo previsto… diferente para peor. Pero no, el cliente en sí no es el detonante ni debemos culparle de la mayor o menor eficacia de nuestro desempeño.  Los gestores del proyecto son en última instancia los máximos responsables, y junto a ellos los analistas funcionales.
Ambos perfiles son esenciales para el desarrollo de un producto final con las condiciones requeridas, con los costes estimados y en el tiempo previsto. Ambos deben hacer buen uso no sólo de las técnicas y buenas prácticas de la ingeniería de software en general, sino de la ‘ingeniería de requisitos’ en particular.
La ingeniería de requisitos aborda, precisamente, las necesidades que debe cumplir el software para proporcionarle al cliente aquello que quiere. Es una etapa crítica y compleja, que debe abordarse con cautela y realismo. Durante la etapa de validación de dicho análisis es cuando se verifica la correspondencia entre lo que se pidió y lo que realmente se desarrollará en fases posteriores. Los analistas deben aportar, además, habilidades comunicativas, psicológicas y motivacionales para obtener tanto la información del cliente como la implicación del equipo de trabajo. Es función del cliente, orientado  por el responsable del proyecto, comunicar sus necesidades con claridad y exhaustividad. En definitiva, cliente y analista es el binomio clave en esta etapa.
La fase de análisis inicial representa el marco del proyecto, por ello debe contar con los recursos adecuados y debe ser comprendida
y atendida por ambas partes con la diligencia que merece. El análisis es el factor crítico del éxito posterior y en su desarrollo tiene un papel decisivo
el jefe del proyecto, que idealmente debe actuar como un interlocutor extremadamente cualificado, a la vez que hábil gestor, capaz de comunicar
a gerencia los riesgos tanto para la propia empresa como para el cliente, y capaz de obtener del cliente los datos críticos para el óptimo desarrollo del
trabajo por parte del equipo que dirige, equipo al que también debe ser capaz de informar, implicar y guiar hacia el ansiado horizonte del trabajo bien hecho…y percibido por el cliente como tal. La empresa, por su parte, debe eludir todo tipo de oportunismos y centrar su estrategia hacia un modelo ‘win-win’. En el otro extremo del binomio, el cliente debe confiar en la labor de los profesionales que desarrollan el proyecto.

En definitiva, la gestión correcta de la fase de especificación debe considerar, como factor clave de éxito, un análisis de requisitos lo suficientemente exhaustivo, serio, metodológico (ingeniería de requisitos) y ético para generar una simbiosis cliente – jefe del proyecto – equipo de trabajo que trabaje por y para el éxito del cliente como si fuera, porque lo es, el éxito propio. Y si el proyecto fracasa, ante nosotros se abre un nuevo campo para el análisis, para seguir trabajando, para iniciar la mejora (idealmente compartido con el cliente). Llamémosle gestión de la derrota o, por aquello de evitar palabras de mal agüero, análisis de consecuencias, ejercicio de responsabilidad o ayuda al éxito, como lo denomina sin complejos Standish Group.

El medio intermedio

4 julio, 2010 Deja un comentario

La identidad corporativa, en tanto que conjunto de valores, características, filosofía, y alma, es la razón de ser de la empresa. La excelencia y la habilidad para “mimar” al cliente son dos parámetros que siempre han caracterizado a las empresas de servicios. También son el eje en torno al cual se articula toda su actividad. Para alcanzar dichos parámetros, la actitud de todos los colaboradores de la empresa debe estar alineada con su filosofía corporativa, con su modo de hacer, con la identidad y los medios que esa empresa tiene a bien establecer para cumplir su misión. Para conseguir esa eficaz adhesión de los trabajadores, las empresas reinventan constantemente el modo de llegar a ellos y transmitirles sus mensajes. Uno de los últimos modos que he conocido ha sido el de una empresa que colocó carteles con mensajes supuestamente motivadores en el espejo de los lavabos, con lo cual los mensajes siempre te acababan “alcanzando” después de hacer tus necesidades y era más fácil que los recordases. Sin embargo, a algunos destinatarios les impactaron tanto que terminaron por romper los carteles, dibujar o escribir en ellos otros mensajes no demasiado alineados con los originales. En otros casos, las empresas gastan verdaderas fortunas pagando a un famoso para que acuda a su Convención anual y explique a los presentes que “todos somos una familia”, o invitando a un pseudogurú para que explique las claves del liderazgo de Guardiola y cómo el Barcelona ganó la liga. Son opciones. Pero los carteles acabaron rotos, y lo único que nos acabó importando de la Convención anual era en cómo le quedaba el vestido a la secretaria o si fulanita y menganito se enrollaron.

En su rol de comunicadores, motivadores, inspiradores y, al fin y al cabo, negociadores, los mandos intermedios o responsables de área/proyecto tienen más poder del que parece. Y no se debe a su teórica formación o a su formación teórica, sino más bien a valores intangibles como la sabiduría de la experiencia, la empatía, el sentido común, la visión estratégica y el buen uso del poder que, como suele decirse, “van con el puesto”. Con y a través de ese mando intermedio, los empleados subordinados (nunca me gustó esa palabra) deben beneficiarse, y con ellos toda la empresa, del buen hacer que una formación reglada no puede dar, de la esencia de la experiencia, de ese superior inmediato con conocimientos no sólo de su campo, sino sobre aspectos como educación y respeto. Tener a los empleados motivados y con ilusión puede ser un factor de éxito en la consecución de los objetivos de una empresa, sobretodo en épocas de crisis. Cierto día un jefe de proyecto me dijo: “En ocasiones, en las entrevistas tienes que mentir para lograr lo que quieres”. Obviamente, estoy seguro que no es el mensaje que deben transmitir estos profesionales, ya que de esta forma sólo consiguen perder credibilidad y realmente desmotivan a los empleados con principios y amor por su profesión y por el trabajo bien hecho.

También les corresponde a esos mandos intermedios equilibrar sus objetivos profesionales con los de la empresa. Muchos intentan salvar el proyecto o sus propios intereses profesionales, sin ser capaces de ver más allá y velar por la calidad del servicio o pensar realmente en lo que el cliente recibe, tanto a corto como a largo plazo. En este sentido citaré otra frase de las que me apunto en mi libreta durante las reuniones:”Quien mira costes, no mira calidad”.

¡Vaya! Excelente consejo a (no) seguir. El único problema es que al cliente hay que darle la confianza de que recibe algo de calidad, y si nosotros mismos no creemos en ello, entonces sólo podemos recurrir a la primera parte del trato (coste), dando por excluida la segunda (calidad).

Creo que, hoy en día, las empresas de servicio están perdiendo la visión de lo que significa lograr servicios de calidad, y con ello también están perdiendo la profesionalidad, la motivación y la ilusión de los empleados por su profesión.

Para reactivar estos valiosos (¡Y rentables!) valores, un posible planteamiento pasaría por revisar la actitud y la experiencia de aquellos puestos que impliquen gestión de personas (no recursos), auspiciando un mayor control de la profesionalidad y de la empatía en estos puestos.

Si yo hubiera inventado..

11 mayo, 2010 Los comentarios están cerrados

“En el imaginario popular, los artistas han de vivir del aire y por amor al arte. Sobre esta creencia se ha sustentado una brutal campaña contra los derechos de autor y la propiedad intelectual” Antonio Tello (cuadernodenotasdeat.blogspot.com)

A muchos de nosotros nos ha venido alguna vez a la cabeza el típico pensamiento de “Si yo hubiera inventado…”. Generalmente, asociamos esos ‘inventos’ a algo físico, es decir, la escoba, la televisión, la fregona, etc. Este sueño no descartable nos aportaría unos ingresos en función de las ventas realizadas del objeto, unas ventas que, en el caso de la escoba, hubiesen sido más que suficientes para vivir holgadamente.

La inquietud “inventora” puede venir motivada por dos factores principales: por un lado, el propio estímulo que representa para una persona la creación o la invención de algo en favor (se supone) del progreso, la evolución o la mejora de la calidad de vida. Por otra parte, están los ingresos que nos reportaría tal creación. Para lograr cualquiera de estos dos objetivos, o idealmente ambos, el primer e imprescindible requerimiento (después del invento propiamente dicho) consiste en demostrar que la creación es obra de uno mismo, de este modo quedaremos amparados por la Ley de Propiedad Industrial. En este caso, tenemos una idea que se ha materializado en algo tangible, en un objeto, pero… ¿Qué ocurre cuando nos hallamos ante una obra intangible?

Al amparo de este supuesto se desarrolla la Ley de Propiedad Intelectual (LPI), cuyo objetivo es velar por los derechos del autor. Concretamente, la LPI “protege las creaciones originales producto del intelecto cuyas plusvalías les corresponde a los autores de las mismas por el mero hecho de crearlas”. No debemos olvidar que cuando hablamos de evolución también hablamos de cultura, de arte, de música, de conceptos que en la sociedad actual han pasado a tener un papel determinante para la masa social, debido a la evolución en sus formas de explotación y en sus medios de almacenamiento y distribución.

Las innovaciones y herramientas de progreso propias de la sociedad de la información han fomentado una serie de actitudes que propugnan la cultura libre y el derecho a la información, bajo la falsa creencia de que la cultura debe ser accesible para todo el mundo, difundida sin restricciones y sin ningún coste para su público o audiencia. Sin embargo, esta forma de pensamiento debe diferenciar los derechos morales del autor de los derechos de explotación  (reproducción, distribución, comunicación pública, transformación), que son los que el propio autor cede a terceros (productoras, editoriales…) para que su obra se promociones, se distribuya, llegue a nuestras manos y, de este modo, el autor reciba su ‘sueldo’. En nuestra avanzada sociedad tecnológica, el actual modelo de gestión de estos ‘terceros’ debe revisarse y actualizarse para satisfacer la demanda del público, sin que ello suponga un menoscabo para el beneficio del autor ni un factor de deterioro de la cultura, que comporte la desaparición progresiva de las profesiones vinculadas.

Fuentes:

http://cuadernodenotasdeat.blogspot.com/

http://peca-estatuto.blogspot.com/

http://culturalibre.org/

De personas y colores

18 abril, 2010 Los comentarios están cerrados

Existen diversos factores que estimulan la pasividad de un empleado hacia la organización en la que desarrolla su labor profesional, pero uno de los factores clave es la motivación. Actualmente, en las empresas proliferan los miembros de esa tribu a la que yo llamo ‘gente gris’. Son personas que en un momento dado fueron gente ‘de colores’, motivadas, proactivas, nunca preguntaban y siempre realizaban aportaciones constructivas en beneficio del desarrollo de los proyectos, y en consecuencia de la organización. A esas mismas personas, ahora con un tono de color mucho más desvaído, las sigo viendo en su puesto, iguales pero muy diferentes, relacionándose únicamente para comentar algún chisme interno o para cuestionarse el beneficio de su labor. En definitiva, por algún motivo esas personas han decidido cambiar su contribución colorista por una aportación mínima y grisácea para ‘justificar’ su nómina. Su productividad, lógicamente, ha pasado a ser más que cuestionable.

Llegados a este punto, es inevitable hablar de relaciones internas de la empresa, o bien de lo que se llama Marketing Interno. El Marketing interno no es más que el compendio de acciones que promueve la organización para poder vender su marca, sus valores, su cultura, su calidad deservicio, etc. al empleado. Es decir, la organización debe gestionar, fidelizar y motivar tanto a sus clientes externos como a los internos, a sus equipos, a las personas que los forman. En muchas organizaciones, la balanza está tan desequilibrada que rinden exagerada pleitesía al cliente y desconocen el nombre y ya no digamos las circunstancias profesionales o personales de sus empleados.

La búsqueda de armonía interna por parte de una empresa surte efecto en la medida en que dicha empresa consigue motivar al empleado en los términos más adecuados para este (¡No para la propia empresa!), a fin de que el profesional gris recupere sus colores perdidos. La relación causa-efecto, pues, está servida. En un entorno laboral satisfactorio en el que, como en una relación amorosa, el progreso se sustenta en dar y recibir, la productividad evoluciona, aumenta,mejora… Los empleados se sienten realmente motivados, la calidad del trabajo y del servicio es mejor y   la organización gana credibilidad y un largo etcétera de beneficios fáciles de inferir a partir de estos parámetros.

En las reflexiones del director del Programa avanzado de marketing para los recursos humanos(IDEC-UPF), el Sr. Antonio Ruiz Va  expone lo siguiente: “A menudo los empresarios se quejan de que su gente no está comprometida con la empresa y no son conscientes de que la empresa no lo está con ellos

Fuentes:

Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing_interno
Artículo: ¿Su gente ha dimitido de pensar?. La Vanguardia, Jordi Goula.(Abril 2010)

TI-Negocio: Todos a una

4 abril, 2010 Los comentarios están cerrados

En los últimos años, la globalización de los mercados está siendo una tendencia creciente en el mundo empresarial. Una tendencia que ha dado lugar a un entorno de alta competencia, en el que las TI se han convertido en un factor determinante de éxito o fracaso. Aquellas organizaciones capaces de planificar su crecimiento y la evolución de sus sistemas para lograr sus objetivos de negocio y, al mismo tiempo, adaptarse a los cambios/necesidades del mercado de manera continua y eficiente serán las empresas dominantes.

La creación e implantación de modelos de desarrollo empresarial que permitan la alineación de los objetivos de negocio y de las estrategias TI es la prioridad actual de los CIO. Esta misión es tan importante como delicada, ya que cualquier inversión en TI es sometida a un exhaustivo escrutinio. Para consolidar el Gobierno TI en base a su eficacia y rentabilidad, la actuación de este departamento debe tomar como puntos de partida los siguientes aspectos:

–          Convergencia: alineación de la estrategia TI con el desarrollo y los objetivos del negocio.

–          Comunicación: difusión de la estrategia TI y los objetivos corporativos a toda la empresa.

–          Recursos: asignación de tareas a las estructuras organizativas, optimizando el desarrollo de estrategias que favorezcan la consecución de las metas corporativas.

–          Análisis: medición y control del desempeño de las TI.

–         Previsión: identificación y medición clara de los riesgos relacionados con la implementación de nuevas tecnologías.

La necesidad de una estrategia alineada

La mayoría de las implementaciones de sistemas informáticos tiene como objetivo automatizarde manera reactiva procesos o áreas especificas, sin tener en cuenta un enfoque más global, conmayor visión del negocio, en el que la organización de las TI integre los objetivos y metas organizacionales, los planes de expansión, las mejoras en productos y servicios, el incremento de ingresos y rentabilidad y, huelga decirlo, el retorno de la inversión. Esta visión parcial del papel de las TI comporta que los sistemas no sean concebidos para optimizar la evolución de la arquitectura tecnológica empresarial, ocasionando altos costes de propiedad (TCO), ineficiencia de los sistemas para integrarse económicamente (corto plazo, bajo coste)  y/o para soportar nuevos procesos y servicios y la incapacidad para adaptarse fácilmente a la elasticidad y las condiciones del mercado.

Lo cierto es que los negocios cambian al ritmo del mercado y de sus nuevas tendencias, y si las tecnologías de la información y la comunicación no participan de ese cambio, la empresa compromete significativamente su supervivencia a largo plazo. Si no se analiza a la organización como un todo, no se puede saber qué, cómo, cuándo y dónde se deben realizar ajustes o mejoras. Sin una estrategia sólida de TI… ¿Cómo saber qué y cómo deben adaptarse los sistemas para soportar el cambio o para optimizar beneficios?

Fuentes:

Luftman, Jerry. Key Issues for IT Executives. 2004
http://web.njit.edu/~jerry/CIS-679/Articles/Luftman-4-2-2005.pdf

El paisaje del líder

2 abril, 2010 Los comentarios están cerrados

En sus estudios sobre teorías de liderazgo, Ralph M. Stogdill señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”. Stogdill también se refiere al liderazgo gerencial como “el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas”.

Si nos atenemos a esta última consideración, resulta evidente que pueden existir muchos estilos a los cuales puede recurrir un “líder” para desarrollar su labor de dirigir, motivar y/o influir en un equipo para obtener los resultados esperados o alcanzar ciertos objetivos. No obstante, el común denominador de todas las fórmulas de liderazgo está estrechamente relacionado con las habilidades personales y de relación interpersonal, más concretamente con el sentido común, entendido como resultado del compendio entre experiencia y conocimiento. No son pocos los líderes de cualquier “estilo” que deben aprender a aplicar ese sentido común en beneficio de sus objetivos y del perfeccionamiento constante de su labor de gestión.

En el artículo “Los 8 pasos para liderar la crisis” (un título que considero cuestionable, por motivos que expondré más adelante), se enuncian 8 claves para ser un buen líder en tiempos de crisis. Dichas claves no son nuevas en absoluto, ya que cualquier gestor podría ser a la vez un líder autoritario y también ser capaz de “delegar responsabilidades” (clave 7). El factor crítico para la aplicación óptima de estas claves reside en conseguir armonizarlas y adaptarlas en función de las diferentes situaciones a la que se enfrente un profesional en su rol de líder. Ciertos conceptos esenciales de estos “8 pasos”, como por ejemplo “delegación”, “ser receptivo con las ideas” o “desarrollar empatía”, son ingredientes propios de un estilo de liderazgo no autoritario.

White y Lippit (1939-1943), pioneros en la clasificación de los estilos de liderazgo, establecen tres modelos a los que pueden adscribirse dichos estilos. Estos modelos son: autoritario, democrático y permisivo. En el modelo democrático se establecen criterios que favorecen la libertad de acción y el consenso en el equipo que se lidera, pero con la participación del líder como gestor y/o coordinador del equipo. No obstante, en muchos casos se habla de recompensar o incentivar, tal como menciona Rensis Lickert en su sistema 4 (participador y democrático).

Podríamos concluir que la fórmula para afrontar un liderazgo efectivo no existe en tanto que “receta para el éxito” o conjunto de claves que, sumadas, conducen a la gestión eficaz. Un liderazgo óptimo es el resultado de la aplicación equilibrada de ciertas claves consensuadas, adaptándolas convenientemente a las diferentes situaciones, objetivos y personas que se encuentren bajo la responsabilidad o tutela del líder. Por ello comentaba anteriormente que, en mi opinión, un título más conveniente del artículo sería el que prescindiese de la palabra “crisis”, que no es más que otro posible escenario al que adaptar las habilidades de gestión. Cada buen líder debe exhibir la habilidad de elegir y utilizar el equipaje idóneo para transitar su escenario y resolver, sea cual sea, su objetivo.

Recursos:

Fundamentos de la Economía de empresa: Master Gestión y Dirección de las TIC (UOC)